2019-09-16 14:49:52 來源:互聯網

擎天集團與PPG、立邦、老虎、阿克蘇、宣偉達成合作!

  近日,由中國社科院、國務院國資委共同編著的《中央企業社會責任藍皮書2019》在北京發布,當前混合所有制改革正在穩步推進,中央企業引入社會各類資本的規模比例已超過三分之一。《藍皮書》顯示,2018年,中央企業新增混合所有制戶數達1003戶,地方國有企業新增1877戶,總共2880戶。企業權益方面,2018年末,中央企業的所有者權益為19.9萬億元,其中歸屬母公司的為12.7萬億元。另外7.2萬億元屬于少數股東,基本上都是社會各類資本。

  據涂料采購網了解,目前第四批混改試點正在推進,資產總量超過2.5萬億元。但很少有人知道,國資委首批確定10家員工持股試點企業名單中,有一家涂料企業位列其中,率先加入了混改的大軍。于是在眾多涂料企業面臨逆境,迫不得已選擇轉行或者賣廠時,這家企業卻做得風生水起,如日中天。

  廣州擎天材料科技有限公司(以下簡稱“擎天材料”)是一家專業從事聚酯樹脂、粉末涂料、水性涂料等環保型高性能工業涂料及關鍵材料的研究開發、生產、銷售與貿易的高新技術企業,其母公司中國電器科學研究院股份有限公司(以下簡稱“中國電器院”)始建于1958年,隸屬于中央直管國有重要骨干企業———中國機械工業集團有限公司。

  2016年8月,財政部和證券監督管理委員會聯合發發布國資發改革[2016]133號文件,關于印發《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》的通知,鼓勵企業試點,員工持股。同年12月,擎天涂料的母公司中國電器院被納入中央企業10家員工持股試點企業名單。

  從人才流失嚴重到“共創、共享、共擔”

  由于中國電器院業務處于完全市場化的競爭性領域,且地處民營經濟活躍、創業氛圍濃厚的珠三角,面對民營經濟靈活的體制機制和創新創業大潮,人才的流失尤其是核心團隊的流失日趨嚴重。

  中國電器院負責人告訴記者,從2013年開始,團隊性離職增多,這直接導致團隊所屬業務板塊的發展放緩、停滯,甚至后退,部分業務長期虧損。不僅如此,流失的團隊要么直接創業成為競爭對手,要么加入競爭對手增強了對手的實力。企業擁有的技術被擴散,致使競爭加劇,利潤下降,嚴重影響了企業的持續發展。

  “當時我們有個業務單元的科研團隊,本來一直做得非常好,業務增長也很快,但團隊的正、副手和核心技術人員集體離職,這部分業務馬上就陷入了虧損,這就像飛機在天上突然沒了發動機。”工作人員表示。

  另一方面,受困于國企監管的機制問題,企業內部缺乏有效的激勵機制和激勵手段,科技人員和骨干經營管理人員積極性得不到充分調動,勞動效率低,也制約了企業的快速發展。

  而后,中國電器院確定了通過實施混合所有制員工持股改革,構建“共創、共享、共擔”機制,打造人才追夢事業平臺,實現促進企業持續健康發展的改革目標。

  中國電器院的改革者認為:“共創”就是要以創業者的心態,投入到企業發展的共同事業中,員工持股不是分既有的“蛋糕”,而是要以創業者的心態一起把“蛋糕”做大;“共享”就是員工共同分享創業成果,共享增量收益;“共擔”就是要達到“利益綁定,風險共擔”的效果,員工必須拿出“真金白銀”,“押上身家”。

  2017年5月,中國電器院完成混合所有制員工持股改革,引入非公資本浙江正泰電器股份有限公司、盾安控股集團有限公司、建信(北京)投資基金管理有限責任公司,以及450名骨干員工持股,實現股權結構多元化。

  相比收入,這次認購股份對員工來說是一大筆錢,因此會格外慎重考慮,認購后,除了跟公司一起共同拼搏,沒有退路。

  “認購以后最明顯的就是心態上的變化,恨不得一個人干兩個人的活兒,多一個人就多付一些成本,付出的成本里面有22%是我們的錢。另外就是更關注風險,在風險可控的前提下,想辦法尋找新的業務增長點。”某工作人員表示。

  押上身家的不只員工,還有管理團隊。中國電器院工作人員說,考慮到引入員工持股時,企業資產收益率偏低,管理團隊承諾如果員工股份認購不踴躍,領導班子按核定持股范圍的上限認購,如果員工股份認購踴躍,領導班子按核定持股范圍的下限認購。在中國電器院領導班子的帶動下,員工股份認購積極踴躍。

  四大方面推動員工持股、機制改革

  圍繞“共創、共享、共擔”,中國電器院從“誰持股、如何分、怎么持、如何動”四個方面推進員工持股改革。

  “誰持股”?把對企業未來發展影響大、與業績關聯度高、可替代性低的核心骨干納入持股范圍。

  “如何分”?按各板塊的業績貢獻和戰略重要程度、各板塊人才對企業業績貢獻大小,分板塊核定持股人數和持股數量,由各板塊負責板塊內員工股份的分配,再經中國電器院決策層統籌平衡,保證員工股份分配的總體公平合理。

  “怎么持”?設立兩級持股平臺的方式實現間接持股,不僅便于員工股份流動,同時又可通過持股平臺統一融資,加大員工與企業的“綁定”力度。

  “如何動”?通過每年動態調整轉讓價格、股份強制退出、股份轉讓限制等方面的制度化設計,確保員工股份與崗位和個人業績緊密掛鉤,實現員工持股“能高能低,能進能出”,形成可操作性的股權內部流轉和退出機制,避免持股固化僵化。  實施混合所有制員工持股改革后,中國電器院從國有全資子公司調整為國有企業控股(股比60%)、戰略投資者參股(股比18%)、骨干員工持股(股比22%)的混合所有制企業。在股權結構設置上,這既能發揮國企管理規范的優勢,又能發揮民企機制靈活的優勢,體現國企與民企的融合與互補。

  以“混”促“改”,試點工作永遠在路上

  “引入骨干員工持股后,中堅層由被動的外部監管轉變為主動的自我約束,‘主人公’‘共同體’意識增強,各業務板塊形成了‘資源共享、攜手共贏’新模式,創新實踐意識凸顯。”中國電器院有關負責人說。

  2017年,中國電器院以員工持股為突破口,全面啟動企業內部機制改革,建立新業務合伙制或模擬合伙制的創新創業模式,打造內部創新創業平臺。同年中國電器院新簽合同額同比增長40%,營業收入同比增長26%,利潤總額同口徑增長50%。

  “試點工作永遠在路上。”中國電器院有關負責人說:“雖然混合所有制員工持股改革的改制已經完成,但員工持股試點改革需要在后續的實踐中不斷探索、持續調整。制度設計只有更好、沒有最好,試點的成效更是需要歷史的檢驗。”

  據涂料采購網了解,每位持股員工在認購股份時都會簽訂協議,其中就有退出機制的相關規定——持股員工一旦離職,自離職之日起就不再享受股份收益,并且股份將被鎖定3年。

  這個條件是有些“苛刻”的,也因此在方案實施后出現了一個小的離職潮。但中國電器院認為,只要是跟他們同心同德,這個條款并不會起到實質的約束作用,如果是三心二意或本就無心在公司干的,也方便他們早點另謀出路,中國電器院正好借此篩選團隊。

  在此基礎上,中國電器院針對現階段制約企業發展的主要問題和矛盾,全面啟動企業內部機制改革。完善企業法人治理結構方面,在中國電器院新一屆董事會中,外部董事占董事會2/3席位,廣泛代表了各方股東的利益,形成了外部董事、內部董事和職工董事相互制約的機制。

  如今的擎天材料欲曲線科創板上市,去年營收大增至9.2億元

  作為央企的子公司,擎天材料于2008年總部搬至廣州,產能規模達到2萬噸/年,產品涵蓋各類熱固性和熱塑性粉末系列,并在湖北武漢建有5000噸/年產能規模的分廠。目前,擎天材料擁有廣州擎天工業園和江蘇泰興兩大生產基地,在建的廣東東莞基地預計將于2019年正式投產運行。

  2019年5月6日,上海證券交易所正式受理中國電器院科創板上市申請。本次擬公開發行股票5000萬股,占發行后總股本的12.36%。發行后總股本40450萬股。

  擎天材料聚酯樹脂產品是以“國家863計劃”科研成果為依托發展而來,現有混合型聚酯、TGIC固化型聚酯、羥烷基酰胺固化型聚酯和異氰酸酯固化型樹脂4大系列近80余個牌號;粉末涂料產品涵蓋電器、汽車等領域,已銷售給格力電器、海信科龍、奧克斯空調、三菱重工、松下電器等全球知名的家電企業;水性涂料主要面向家電、汽車零部件等工業用戶。

  擎天材料專業從事聚酯樹脂以及下游高端環保涂料(粉末涂料、水性涂料)的研發、生產與銷售,產品已在全球二十多個國家和地區應用。產品除用于本公司制造粉末涂料外,大部分供應給國內其他粉末涂料制造企業,包括PPG、立邦、老虎、阿克蘇諾貝爾、宣偉、艾仕得等全球知名的涂料企業,2014-2017年公司聚酯樹脂產量位居國內前三。

  招股說明書顯示,中國電器院環保涂料及樹脂業務(擎天材料)2016年至2019年1-3月營業收入分別為5.671億元、7.101億元、9.194億元(同比增長22.76%)、1.869億元,占集團營收比例分別為36.75%、37.55%、36.32%、28.07%;利潤總額分別為3129.48萬元、2666.66萬元、2664.26萬元、1816.28萬元。

  縱深推進機制改革,未來任重道遠

  據涂料采購網了解,國有企業混合所有制改革已經運行了一段時間,并取得了驕人的成績。從電信到電力,從石油天然氣到鐵路民航,再到軍工領域,國有企業混合所有制改革正在有序推進。作為本輪國企改革的突破口,混合所有制改革自提出之日起,就被賦予“提高經濟效益、促進各種所有制經濟融合發展、優勢互補”的定位。

  從擎天材料的混改方案來看,一方面兼顧了國有資本與私營企業的融合發展;另一方面,作為涂料行業第一家央企集團層面的“混改”試點企業,其也承擔著探索前路、積累經驗的使命。

  據業內人士分析,國有企業和民營企業兩種機制的碰撞,可以發揮1+1>2的效果,其中關鍵點是雙方的團隊在觀念上、方式上怎么結合。如果混改只是“換湯不換藥”,就是一個形式,效果是很難體現出來的。只有真正推行這種方式,通過這種股權激勵的方式讓管理團隊、骨干、員工真正感受到“主人翁”地位,這個機制才能發揮得好,并對企業起到非常大的推動作用。這樣不僅有效調整了產業結構,進一步完善了企業治理,也在培育壯大發展新動能方面取得積極進展。

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